|
Management firemní kultury a etiky
Jak na rizika selhání v pracovním chování?
Tuto otázku řeší každodenně téměř všichni majitelé firem i jejich manažeři. Po prvních náznacích oživování globální ekonomiky se začíná stále více firem postupně přiklánět k posilování prorůstových opatření včetně investic do zaměstnanců.
Pokud chceme mít výkonnou firmu, je nutné se zaměřit především na kvalitu lidí a kvalitu firemní kultury. Právě firemní kultura může významným způsobem přispět k podnikatelské výkonnosti a k odolnosti čelit rizikům selhání v pracovním chování a obchodním jednání.
Základem je porozumění tomu, proč to někde ve firmě funguje a jinde ne. Porozumění základním hodnotovým driverům chování zaměstnanců.
Časté poznámky manažerů typu „k čemu mi to bude, já vím, co mají zaměstnanci dělat“ nebo „průzkum spokojenosti zaměstnanců nám ukázal, že je vše ok“ nebo „s lidmi je to jak s vojáky v armádě buď běží, nebo leží, ale jakmile jim dáte možnost sednout si a přemýšlet, zaděláváte si na problém“, naznačují, že se problematikou managementu firemní kultury příliš zaobírat nechtějí. Vidí ve firmě rozdílnosti mezi jednotlivými útvary či týmy. Ale co je pod povrchem? Proč na v některé firmě máme otevřenou atmosféru, sdílení nápadů a vzájemnou podporu a v druhé je „dusno“, panuje šikana, ponižování a zadržování informací? Víme, kolik nás tyto limitující hodnoty stojí?
Jak by řekl klasik, je řada faktorů, které ovlivňují firemní kulturu, ale tyto „intangibles“ jsou velmi těžko uchopitelné atd.. Pro ty z nás co chtějí věci opravdu řešit, takovéto tlachání opravdu nic neřeší. Takže jak k věci přistoupit? Je mi líto, ale musím použít otřepanou frázi „Co neměřím, to neřídím (a ani tomu pořádně nemohu porozumět)“. Pojďme k jádru.
Za prvé
Musíme si změřit, v jakém stavu se organizace a jednotlivé její části či týmy nacházejí. Pak můžeme identifikovat potenciálně limitující faktory výkonnosti i pravděpodobnost selhání v pracovním chování a obchodním jednání. Zjistíme hodnotu kulturální entropie, která v širším slova smyslu určuje procento veškerých promrhaných osobních nákladů. Nalezneme hodnoty, na které zaměstnanci slyší, které by chtěli v pracovním prostředí mít. Později tyto hodnoty můžeme využít ve vnitřní i vnější komunikaci i v systému hodnocení zaměstnanců k motivaci i k přilákání a udržení talentovaných lidí.
Za druhé
Teprve po této základní analýze může naše snaha v oblasti transformace firemní kultury být cílená a měřitelná. Abychom mohli dlouhodobě rozvíjet výkonnost a firemní kulturu, musíme nastavit infrastrukturu managementu firemní kultury. Soubor metod a postupů nám umožní vytvoření samoučícího se mechanismu, který bude eliminovat rizika selhání v pracovním chování a zároveň uvolní potenciál zaměstnanců pro zlepšení jejich výkonnosti a tím i ke zvýšení tržeb, spokojenosti zákazníků a hodnoty společnosti.
Za třetí
Pokud byste chtěli přistoupit k projektu managementu firemní kultury zodpovědně, je dobré a moudré mít dva, tři manažery, kteří jsou vycvičeni v managementu firemní kultury, etiky a compliance. Manažery, o které se budete moci opřít. Kteří budou umět změřit, kde jsou, budou umět implementovat změny a budou mít jasnou představu o dalších krocích.
Zní to jednoduše, ale tak jednoduché to není. Zásahy do firemní kultury jsou velmi senzitivní záležitostí a nedají se udělat jen na oko. Navíc, když se to vezme za špatný konec, lidé si takový neúspěšný pokus budou nejméně rok či dva pamatovat a nepřistoupí na jeho opakování. Řada velkých společností se právě v době krize, kdy jsou lidé ochotněji připraveni akceptovat změny, rozhodla investovat to přípravy lidí a tím i do výkonnosti firmy v nastupujícím období konjunktury. Tyto strategicky uvažující společnosti pochopily, že jen s firemní kulturou, která je odolná rizikům selhání v pracovním chování a obchodním jednání, budou moci úspěšně přijímat budoucí atraktivní podnikatelské výzvy.
