|
Management kultury, etiky a compliance
Dvě strany stejné mince
Zabraňovat neetickému jednání nebo podporovat etické jednání? Díky stále se zvyšujícímu tlaku na kvalitní praxi corporate governance pozorujeme i zvyšující se úsilí společností ovládat rizika etických selhání. Často dochází k negativnímu vymezení “zabránit neetickému jednání”, ale setkáváme se i s opačným přístupem posílit sdílené hodnoty a tím i etické jednání. Jedná se od dvě strany téže mince s totožným cílem – snížit rizika a nasměrovat firemní kulturu k vyšší konkurenceschopnosti.
Ze zkušenosti se ukazuje, že efektivnější bývá zvolit pozitivní vymezení a podporování etického jednání a obchodního chování formou internalizovaných sdílených hodnot. To ovšem neznamená, že by zaměstnancům nemělo být poskytnuto vodítko, jak se zachovat v případě řešení etického dilematu. Základem pro úspěšné ovládání rizik spojených s etickým selháním v pracovním chování či obchodním jednání je určení etické zralosti firemní kultury. Společně s identifikováním potenciálně limitujících hodnot je pak možné převést kvalitativní ukazatele na ukazatele kvantitativní a začít s nimi manažersky pracovat.
Programy rozvoje firemní kultury a etiky by měly splňovat základní kritéria:
a) musejí vycházet z jasně určeného výchozího a jasně určeného žádoucího stavu – tento základní předpoklad je často opomíjen. Dochází pak k situacím, kdy nikdo není schopen určit o kolik a jakým směrem se nám firemní kultura posunula. Změření výchozího stavu, určení potenciálně limitujících hodnot a sdílených hodnot, na kterých postavit program rozvoje etiky je nejobtížnější fází celého projektu.
b) musejí mít vlastníka, infrastrukturu a admninistraci - na projektech rozvoje firemní kultury a etiky se může podílet více útvarů (HR, company secretary, právní odd.). V závislosti na velikosti organizace a z pochopitelných manažerských důvodů je však vhodné pokud existuje jeden vlastník či celý útvar. Většinou to bývá manažer kultury, etiky a compliance(ethics&compliance officer, chief ethics&compliance officer).
c) musejí se zaměřovat na specifické chování – ve většině organizací jsou “pokušení” a “lákadla” etických selhání dobře známa, ale liší se dle pracovní pozice či útvaru. Etické programy a tréning by měly reflektovat tato specifika a vědomí, že lidé z prodeje čelí jiným výzvám než lidé ve výrobě, uzpůsobit případové studie a trénink.
d) musejí vytvářet prostor ke vznášení otázek a prostor pro management k nápravě slabých míst – některé procedury a kontrolní mechanismy mohou přinášet byrokratické překážky v práci zaměstnanců. Vzhledem k tomu, že organizace je živý, neustále se měnící organizmus je třeba reagovat na nově vzniklé situace a pružně upravovat procesy.
e) musejí obsahovat konkrétní příklady etických dilemat – ukázky specifických příkladů z každodenní praxe, jejich řešení a pokud to prostor dovoluje i praktické vyzkoušení si předem připravených situací. Lidé by měli být schopni se s danými příklady ztotožnit, aby se z nich mohli poučit.
Zvládneme to sami? Na tuto otázku se nedá obecně odpovědět. Je třeba si uvědomit, že veškeré aktivity mající dopad do kultury organizace jsou velmi senzitivní a mají dlouhodobé dopady. Pokud budeme mít zkušené manažery etiky a compliance, kteří jsou ve spolupráci s HR klíčovými aktéry celého procesu, pak bychom se o to mohli pokusit. Pokud vnitřní zdroje chybí nebo nejsou dostatečné, je možné si je nechat vycvičit a určitě se vyplatí angažování externího poradce s prokazatelnými kompetencemi.
